Projektmanagement<br />Automotive SPICE® MAN.3

Das Projektmanagement ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Projekts. Oft ist der Projektumfang nicht klar definiert und der Projektaufwand wird stark unterschätzt. Zusätzlich reichen die Personalkapazitäten nicht aus, um mit den zahlreichen Kundenwünschen nach neuen Funktionalitäten Schritt zu halten. 

Das Ergebnis: Die Kunden sind verärgert, und die Projekte ein Albtraum! 

Im Folgenden sind die drei wichtigsten Aktivitäten des Projektmanagements in Automotive SPICE® dargestellt. 

1. Projektumfang klar definieren. Der Projektumfang beschreibt, worum es bei dem Projekt geht und was erreicht werden soll. Ohne einen klaren Projektumfang ist es schwierig, den Aufwand abzuschätzen und die notwendigen Personalkapazitäten zu rechtfertigen. Bei vielen Projekten fällt zu viel Arbeit auf zu wenig Leute an. Das Ergebnis ist alles andere als professionelles Arbeiten: ständige Hektik, schlechte Qualität und frustrierte Mitarbeiter.
   
   So definieren Sie einen realistischen Projektumfang: Machen Sie sich Gedanken über die Kundenanforderungen und den Rollout-Plan für die Funktionen. Prüfen Sie auch, ob das Projekt technisch durchführbar ist, ob der Zeitplan realistisch ist und ob Sie schnell genug Personal aufbauen können.
   
   Die Entwicklungsprozesse in Ihrem Unternehmen geben Aufschluss darüber, welche internen Arbeiten erforderlich sind. Ähnliche Projekte aus der Vergangenheit sind hier eine gute Informationsquelle.
   
   Im ersten Schritt wird die Projektumfangserklärung (Project Scope Statement) erstellt. Dabei handelt es sich um eine allgemeine Definition des zu entwickelnden Produkts sowie der zu erbringenden Leistungen für die einzelnen Meilensteine.

   Im zweiten Schritt wird der Projektstrukturplan (PSP) erstellt. In diesem werden alle an den Kunden zu liefernden Produkte und alle notwendigen internen Projektarbeiten beschrieben.

2. Projektarbeiten sorgfältig planen und überwachen. Befolgen Sie diese einfachen Regeln, um zu vermeiden, dass Sie viel Energie in die Planung und Überwachung investieren, aber nicht effektiv arbeiten und im schlimmsten Fall die Kontrolle über das Projekt verlieren: Hier einige Vorschläge:
   • Planen Sie weit entfernte Zeiträume nicht im Detail. Nutzen Sie die rollierende Planung, um den nächsten Entwicklungszyklus zu planen, und planen Sie weit in der Zukunft liegende Zyklen nur oberflächlich.
   • Planen Sie auf der untersten Planungsebene möglichst keine Tasks mit einer Dauer von weniger als einem Tag. Die durchschnittliche Dauer sollte etwa eine Woche betragen.

   Mithilfe von Workflowmanagement-Tools können Sie den Arbeitsfortschritt verfolgen und die geleisteten Stunden mit den geplanten Stunden vergleichen. Das hilft Ihnen dabei, Tasks zu erkennen, die nicht wie geplant ablaufen. Technische Besprechungen finden in der Regel wöchentlich statt. Dabei werden Fortschritte, Probleme, Prognosen und Aussichten besprochen. 

3. Stakeholder sorgfältig managen. Projekte können schon daran scheitern, dass die falschen Stakeholder beteiligt sind. 

   Der Projekterfolg steht und fällt mit den Beteiligten! Viele Studien belegen, dass Projekte mit schlechtem Stakeholdermanagement viel eher scheitern. Professionelles Stakeholdermanagement funktioniert im Wesentlichen in vier Schritten: 

   1. Potenzielle Stakeholder ermitteln. Brainstormen Sie gemeinsam mit Ihrem Team oder befragen Sie Stakeholder, um weitere relevante Stakeholder zu ermitteln. 
   2. Stakeholder analysieren.Eine besonders hilfreiche Methode ist die Stakeholderanalyse, mit der Sie die Stakeholder effektiv in vier Kategorien einteilen können. 
   3. Einbindung von Stakeholdern planen.Verwenden Sie ein Raster für die Einbindung von Stakeholdern, um zu planen, wie Sie einen Stakeholder von einem aktuellen auf einen gewünschten Einbindungsgrad bringen können. 
   4. Einbindung von Stakeholdern managen und kontrollieren.Kommunizieren Sie mit den Stakeholdern und arbeiten Sie mit ihnen zusammen, um Ihre Beteiligung am Projekt zu erhöhen. 

Projektmanagement – der Prozess nach Automotive SPICE® 

Der Projektmanagement-Prozess dient der Ermittlung, Festlegung und Überwachung der Aktivitäten und Ressourcen, die für ein Projekt zur Herstellung eines Produkts erforderlich sind. Dabei sind die Anforderungen und Randbedingungen des Projekts zu berücksichtigen. 

BP1: Definieren Sie den Arbeitsumfang. Legen Sie die Ziele, die Motivation und die Grenzen des Projekts fest. 

BP2: Definieren Sie den Projektlebenszyklus, der der Größe, dem Kontext, dem Umfang und der Komplexität des Projekts angemessen ist. 

ANMERKUNG 1: Das bedeutet in der Regel, dass der Projektlebenszyklus und der Entwicklungsprozess des Kunden aufeinander abgestimmt sind. 

BP3: Bewerten Sie die Realisierbarkeit der Projektziele im Hinblick auf die technische Durchführbarkeit innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens, des Projektbudgets und der verfügbaren Ressourcen. 

BP4: Definieren, überwachen und passen Sie die Projektaktivitäten und deren Abhängigkeiten entsprechend dem definierten Projektlebenszyklus und den Schätzungen an. Passen Sie die Aktivitäten und ihre Abhängigkeiten nach Bedarf an. 

ANMERKUNG 2: Eine angemessene Fortschrittsüberwachung kann stattfinden, wenn eine Struktur vorhanden ist und der Umfang der Aktivitäten und der damit verbundenen Arbeitspakete überschaubar ist. 

ANMERKUNG 3: Die Projektaktivitäten umfassen in der Regel Engineering-, Management- und Unterstützungsprozesse. 

BP5: Definieren, überwachen und passen Sie Aufwands- und Ressourcenschätzungen für Projekte auf der Grundlage von Projektzielen, Projektrisiken, Motivation und Rahmenbedingungen an. 

ANMERKUNG 4: Dabei sollten geeignete Schätzungsmethoden angewandt werden. 

ANMERKUNG 5: Hier einige Beispiele für erforderliche Ressourcen: Personal, Infrastruktur (wie Tools, Testeinrichtungen, Kommunikationsmechanismen usw.) und Hardware/Materialien. 

Anmerkung 6: Berücksichtigen Sie Projektrisiken (mit MAN.5) und Qualitätskriterien (mit SUP.1). 

ANMERKUNG 7: Schätzungen und Ressourcen umfassen in der Regel Engineering-, Management- und Unterstützungsprozesse. 

BP6: Stellen Sie sicher, dass die erforderlichen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen vorhanden sind. Ermitteln Sie die für das Projekt erforderlichen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen in Übereinstimmung mit den Schätzungen und stellen Sie sicher, dass die ausgewählten Personen und Teams über diese verfügen oder sich diese rechtzeitig aneignen. 

ANMERKUNG 8: Bei fehlender Erfahrung oder Wissenslücken werden in der Regel Schulungen angeboten. 

BP7: Ermitteln, überwachen und passen Sie Projektschnittstellen und vereinbarte Verpflichtungen an. Ermitteln und vereinbaren Sie Projektschnittstellen zu anderen (Teil-)Projekten, Organisationseinheiten und sonstigen Beteiligten und überwachen Sie die vereinbarten Verpflichtungen. 

ANMERKUNG 9: Projektschnittstellen beziehen sich auf Engineering-, Management- und Unterstützungsprozesse. 

BP8: Ermitteln, überwachen und passen Sie den Projektplan an. Weisen Sie den einzelnen Aktivitäten Ressourcen zu und planen Sie alle Aktivitäten des gesamten Projekts. Der Projektplan muss während der gesamten Projektdauer regelmäßig aktualisiert werden. 

ANMERKUNG 10: Das bezieht sich auf alle Engineering-, Management- und Unterstützungsprozesse. 

BP9: Überprüfen Sie die Konsistenz. Überprüfen Sie, ob die Schätzungen, Kompetenzen, Aktivitäten, (Zeit-)Pläne, Schnittstellen und Verpflichtungen für das Projekt zwischen allen Beteiligten konsistent sind. 

BP10: Überprüfen Sie den Projektstatus regelmäßig und halten Sie die betroffenen Parteien über die Umsetzung der Aktivitäten im Vergleich zum geschätzten Aufwand und der geschätzten Dauer auf dem Laufenden. Verhindern Sie, dass bekannte Probleme erneut auftreten. 

ANMERKUNG 11: Projektreviews können in regelmäßigen Abständen von der Geschäftsleitung durchgeführt werden. Mit einer Projektreview können am Ende eines Projekts etwa Best Practices oder Lessons Learned ermittelt werden. 

Arbeitsergebnisse: Projektplan, Kommunikationsprotokoll, Änderungsantrag, Reviewprotokoll, Korrekturmaßnahmenverzeichnis, Zeitplan, Projektstrukturplan, Liste der Stakeholdergruppen. 

Tutorial zum Projektmanagement für Fortgeschrittene 

Welchen Nutzen bietet das Projektmanagement?  

Mit einem guten Projektmanagement können Abweichungen rechtzeitig erkannt und behoben werden. Durch gute Kommunikation können zudem alle wichtigen Stakeholder eingebunden werden.  

Was beinhaltet das Konfigurationsmanagement? 

• Der Projektumfang wird definiert (BP1). Dazu können die Projektgrenzen und Rahmenbedingungen festgelegt werden. Auch die Motivation sollte enthalten sein. 
• Ein für den Projektumfang geeignetes Projektlebenszyklusmodell wird definiert (BP2) und die Konsistenz mit den Kundenprozessen wird sichergestellt (z. B. durch Mapping der Kundenmeilensteine auf das Modell). 
• Es muss nicht nur die technische Durchführbarkeit geprüft werden, sondern auch, ob der vorgeschlagene Zeitplan sinnvoll ist, ob das Budget ausreicht und ob das Unternehmen die erforderlichen Ressourcen innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens zur Verfügung stellen kann (BP3). 
• Aus dem Projektstrukturplan werden die Aktivitäten abgeleitet. Dabei werden sowohl das Lebenszyklusmodell als auch die Aufwandsschätzungen berücksichtigt. Die Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten werden ermittelt. Die Fortschrittsüberwachung und laufende Änderungen führen zu zahlreichen Anpassungen während des Projekts (BP4). 
• Die Aufwands- und Ressourcenschätzung (BP5) beginnt in der Regel auf der PSP-Ebene und wird dann bei der Ableitung der Aktivitäten auf die Aktivitätsebene heruntergebrochen (siehe BP4). 
• Ressourcen umfassen Budget, Personal und Infrastruktur. Es wird davon ausgegangen, dass Schätzungsmethoden angewandt werden. Schätzungen müssen im Laufe des Projekts überwacht und angepasst werden, um sicherzustellen, dass sie weiterhin angemessen sind. 
• Der Projektplan wird erstellt, überwacht und gepflegt (BP8). Dazu gehört auch, dass Personen verschiedene Aktivitäten zugeteilt werden. 
• Die erforderlichen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen werden parallel zu BP4/5/8 ermittelt (BP6). Geeignete Personen werden rechtzeitig rekrutiert und/oder es wird sichergestellt, dass die verfügbaren Personen die Anforderungen erfüllen (durch Schulung, Mentoring, Selbststudium usw.). All das muss mit den Schätzungen übereinstimmen. 
• Projektinterne und -externe Schnittstellen werden festgelegt. Dazu gehören vor allem Besprechungen und Berichte. Die Verpflichtungen werden entweder im (Zeit-)Plan oder an anderer Stelle festgelegt. Es wird sichergestellt, dass die Schnittstellen und Verpflichtungen wie geplant funktionieren und notwendige Anpassungen während des Projekts vorgenommen werden (BP7). 
• Während des gesamten Projekts wird sichergestellt, dass alle Beteiligten die Konsistenz zwischen den verschiedenen Planungsdokumenten wahren (BP9). 
• Der Projektfortschritt wird regelmäßig überprüft und allen Beteiligten mitgeteilt. Dazu gehören Arbeitsfortschritt, Zeitplan und Arbeitsaufwand. Bekannte Probleme dürfen nicht erneut auftreten (BP10). 

Typische Darstellung eines Projektplans mit Balken und deren Abhängigkeiten 

Erfahrungen, Probleme und Tipps: 

• Die in den Assessments dargestellten Projektstrukturpläne (sofern  vorhanden) sind oft unvollständig, da die meisten nichttechnischen Themen fehlen. Dasselbe gilt für Schätzungen. 
• Ein Lebenszyklusmodell mit drei Phasen ist bei weitem nicht ausreichend und muss viel detaillierter sein, z. B. alle Lieferzyklen mit einem teilweise oder vollständig ausgearbeiteten V-Modell abbilden (obwohl das V-Modell der beliebteste Ansatz ist, lässt Automotive SPICE auch andere Modelle zu). 
• Der Umfang der Aktivitäten auf der niedrigsten Abstraktionsebene sollte typischerweise zwischen einem Tag und zwei Wochen liegen. Sind sie zu klein, ist die Komplexität nicht beherrschbar, sind sie zu groß, steigen die Risiken. 
• Die Granularität nimmt jedoch ab, je weiter die Aktivitäten in der Zukunft liegen (rollierende Planung). Je weiter die Arbeitsaufgaben in der Zukunft liegen, desto weniger sinnvoll ist eine detaillierte Planung. Erstellen und pflegen Sie stattdessen detaillierte Tasks für das aktuelle Release und gegebenenfalls ein oder zwei weitere Releases. Folgen Sie diesen detaillierten Freigabeplänen mit weniger granularen Tasks bis zum Ende des Projekts. 
• Häufig wird auf Expertenschätzungen zurückgegriffen. Dabei handelt es sich aber oft nur um grobe Schätzungen (zehn Zahlen für ein ganzes Projekt), es werden nicht nachvollziehbare Methoden angewandt oder schlechte Begründungen und Schätzungen verwendet, die zu Beginn angegeben und nie angepasst wurden. 
• Nicht selten kommt es in allen Teams zu Unstimmigkeiten zwischen dem Projektstrukturplan, den Schätzungen, den Zeitplänen und den verfügbaren Arbeitskapazitäten (wie im Zeitplan und der Mitarbeiterliste angegeben). Angesichts der zahlreichen Änderungen, die im Laufe eines Projekts vorgenommen werden, ist das äußerst schwierig. Ein Projekt, bei dem der Projektstrukturplan, die Schätzungen, die Zeitpläne und die den Aktivitäten zugewiesenen Arbeiten in einem gemeinsamen Tool verwaltet werden, hat gute Aussichten auf Erfolg. 
• Unternehmen vergessen oft, sich die grundlegendste Frage des Projektmanagements zu stellen: Haben wir genügend Ressourcen, um die Arbeit, zu der wir uns verpflichtet haben, bis zum nächsten Termin fertigzustellen? Wenn diese Frage nicht problemlos beantwortet werden kann, ist das Planungssystem noch nicht ausgereift genug.  

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